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《走出华为》分节阅读_17

    个难关。这不是我在揣摩他的心思,你叫我说证据我说不出来,我就是凭感觉,我对他眼神的感觉。我相信,大多数华为人都能深切地感受到任正非的不忍与宽厚。

    所以,我批评他的失误,那是实实在在的失误。只不过,失误也可以分成两种,他是为了企业和员工,不是为了个人的名利,这完全不是人格的失误,这是最要紧的。但是,失误对于企业的结果来讲,是不会按人格来划分的,因此需要修正。

    写到这儿……我突然想把任正非改成任总,或者是改成一个能让读者深深感受到我内心敬意的称呼。是的,他是一位浑身散发丰满人性魅力的人,一位足够让我一辈子尊敬的人。

    任!仁!人!

    希望任总保重身体!希望任总把华为带得更好!

    · 老板,稍等,我在看电影,我马上出来

    · 了解他们的人都知道,这些外表柔弱、不修边幅的小伙子却有一颗颗火热的心

    · 华为选拔大学生也是有标准的,其中最主要的就是踏实、诚实、朴素

    华为不仅任正非简单,华为的员工也普遍简单。

    我在前面把华为的副总裁们的长相和举手投足描写得似乎有些“戏剧化”,其实不是我在歪曲,也不是故意耍“无厘头”博你一笑,华为人就是这样,它是华为一个有机的组成部分。

    还说郑树生。1998年,郑树生任市场干部部的部长。当年之夏,世界杯打得如火如荼。郑树生绝对不是踢足球的材料,他一天要抽两包烟,按照他的说法,蚊子都不敢叮他,叮他等于自杀。就是这样被烟熏得里里外外都是黑的瘦弱的郑总,里里外外忙得脚下生风的郑总,世界杯的那些日子,早上上班的第一件事情,就是要我和丁红兵把8强、4强、决赛、冠军的名单交到他手里。我们开始“赌博”,事先还要说好赔率。赌什么呢,先赌的是红牛。后来发现不行,我们喝完红牛兴奋,他喝完红牛呼呼大睡,再加上后面的决策难度加大,于是改成吃饭。等到决赛前,他抢先一步把冠军押在巴西身上,那我们只能押法国了。结果,按照1?誜8的赔率,我们一口气赢了8顿饭。然后,我们吃。那时副总裁杨汉超准备接替他任干部部部长,于是两个令华为人听名字就敬畏几分的副总裁,两个相当于“副总理”的副总裁,陪着我们这些只是“乡长”的下属,连续好几天在大排挡里还了8顿饭的“赌债”。主要是回锅肉和毛血旺。

    有一天,郑树生请我们吃完饭后还要请看电影,名字记不清楚了,但肯定有两个字,“性”、“狂”(因为是深圳的一家大电影院,不是什么低级的片子,好像还是一部好莱坞的名片)。深圳的电影市场不景气,偌大的千人电影院里只有几个人,我们几个人正津津有味地看着。中途,郑树生的电话响了。

    “老板,稍等,我在看电影,我马上出来。”

    这就是简单的华为人。

    华为中研部的小伙子,高学历、高智商、高收入,很多都是“钻石王老五”。不少人,特别是外人常觉得他们狂妄、不懂事、邋遢。华为上海研究所位于金茂大厦,金茂的管理人员经常被华为这些小伙子搞得哭笑不得:他们穿着上班的拖鞋在电梯里旁若无人地上上下下。不过,了解他们的人都知道,这些外表柔弱、不修边幅的小伙子却有一颗颗火热的心。

    1998年,中国发大水,华为捐了2500万元的设备,1500万元的现金。1500万现金全是员工主动捐献的,一般都是捐工资的10%,而中研部的小伙数千数千地捐,有人甚至上万地捐。要知道,有些单位捐钱至少还要贴个红榜出来,华为根本什么都没有,捐了就捐了,没有任何直接和间接的回报。考核也不会因为多捐了钱,领导就会给你提一级。当然,客观地说,有主动捐的,也有一部分人是出于华为号召的原因,但这些人都心甘情愿地多捐一些。没有人不爱钱的,华为如此高素质的人不会不懂得这种事有“压力”,退一步说,即使我不得已捐了,发发牢骚总还是可以吧。为什么没有任何牢骚意见呢?因为大部分人从心底里觉得还是应该捐。

    1998年之前,中研部有BBS,我有几次进去了,看得我热血澎湃,由不得你不为他们的正义感所震撼。他们会为一个国际关系的问题争得面红耳赤,但无论是什么样的观点,你从语言上一眼就可以看出他们强烈爱国的痕迹。如果遇到一个华为人,你说你想买“某国”的车,大抵你会遭到一通奚落。

    我想起来中研部的一部电脑屏保,靠近走廊,很多路过的人一眼就可以看得见。

    有一天,上面写的是:痛并快乐着;

    又有一天,上面写的是:板凳要坐10年冷;

    再有一天,上面写的是:明天会更好。

    这就是简单的华为人。

    无论是前华为人、现华为人,无论是老员工、新员工,自己人坐在一起,60%的内容会说华为的危机。但如果他和一个外人聊起华为,95%的内容是把华为描绘得万紫千红。这几年媒体报道华为的内容越来越多,我可以武断地说,那些不问青红皂白在帖子上把媒体骂一顿的大多数是华为自己人。一部分是因为媒体的谬误,但还有的就是:不管你说得对不对,我都要骂你。就像两个女人刚开始异口同声批评其中一个人的丈夫,说着说着,其中一个人就会突然反目说:我丈夫好不好,关你什么事!华为人对华为的感情大致如此。所以,我在写华为危机篇时,我心里都有点打鼓。

    这就是简单的华为人。

    华为人爱招大学生,但华为选拔大学生也是有标准的,其中最主要的就是踏实、诚实、朴素。华为除了招大学生,也广泛在社会上招聘,招聘的重要指标还是踏实、诚实、朴素。华为人不仅不招在社会上频繁换工作的,华为甚至在1997年之前还有个明文规定:在小公司当过小老板的不要。那些已经进入华为的员工,如果做事情“八面玲珑”,一般来说,它是进入不了华为的干部和核心层的。

    有人说华为的女孩长得丑,其实准确点说,华为无论女员工长得是否好看,平实才是最重要的。你长得再漂亮,你也应该踏踏实实地做事情。不瞒您说,华为对女孩的长相还真是要挑的,当然主要是挑那些看起来让人觉得踏实、诚实、朴素的人。

    这就是华为人,简简单单的华为人。

    · 因为华为相信一个人不是一看一测就能说得清楚的,要靠实地去做,要去培养

    · 华为的学习、思想工作不会动辄开大会,在岗位上、在工作中,甚至很多时候在下班后就和风细雨地做了

    · 本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉“赠送”了,这是操作的简单,也是人与人之间的简单

    · 只按照流程办事是封闭结构,只有例外和例行结合才是开放式的有效体系

    简简单单的任正非,简简单单的华为人,决定了一个简简单单的华为。

    华为现在有500名管理学硕士肯定不成问题,因为1998年、1999年两年就大约招了500名本科学工,硕士学管理的毕业生。我说过,华为把很多事情当成学问来做,但是做学问并不代表就是把事情做得复杂。比如招聘,现在很多单位时兴“性向”或“素质测评”,我本人在大学里专门学的一门课就叫《人员素质测评》。我相信,华为搞一套这样的东西出来很方便,搞不出来,买一套来也很简单。华为做过这套东西,但是从来就没用过,看到差不多的人就把他招过来。所以前面说,任正非看了一眼张建国的简历就说:明天过来上班吧。为什么呢?因为华为相信一个人不是一看一测就能说得清楚的,要靠实地去做,要去培养。

    这就是简单的华为。

    如果辞职,特别是骨干、领导辞职,华为会百般挽留,但那是感情上的,如果你真要走,华为绝不会拦你,也不会通过薪酬刁难你。同样,员工如果觉得在华为没有前途了,或者华为已经让你换岗培训了,他们自己就意识到了,多半会主动离开,走得干干净净,不会出现耍赖、上访、投诉的情况。华为在2000年前走的人,相当一部分是华为想淘汰,却不是华为开口赶他走的,华为并没有通过降工资等手段“折磨”他。这两年辞职的情况和华为自身的失误关系多一些,但这4000人中,肯定有一部分也是不太适应华为而选择主动离开的。

    这就是简单的华为。

    任正非会经常说起毛泽东、邓小平、三大战役、抗美援朝,他还说军队的组织建设、思想工作等等,而且说得群情激奋,因此外人认为华为就是在搞军事化,搞运动。事实呢?华为都是把这些精华的思想、战略与具体的企业管理结合在一起的。华为学习非常频繁,学完还要写心得,可华为学习的都是与企业管理密切相关的东西,甚至具体到一个报销、一个工资制度,与企业行为无关的事情,华为绝不会干。华为请了那么多“导弹专家”,这些人都是德高望重,你以为他们会说:小伙子们,来,我们开个会,给你们讲讲导弹是如何飞到天上去的。不是的!如果员工思想上有疙瘩了,有什么对别人、对公司的意见了,员工辞职前需要沟通了,这时候导弹专家才会行动,而且主要不是他说,而是他听你说。华为的学习、思想工作不会动辄开大会,在岗位上、在工作中,甚至很多时候在下班后就和风细雨地做了。

    这就是简单的华为。

    华为的考核体系洋洋大观,可以用做MBA的教材,但你要以为华为是用它来考人、量人,那你就错了,至于说用考核来提拔人就更错了。华为考核精细的主要目的是让考核成为一个管理过程,通过考核传达公司的价值以及目标导向,让员工能直观地比对、学习,看到自己的不足和努力方向。华为提拔干部、发工资还是靠“感觉”,可笑吧?不可笑!不仅是程序上简化的问题,而且还很准,因为华为对一个人的了解和考察早以通过日常的管理、“考核”渗透进去了,为什么能渗透进去?还是简单,华为的领导和员工就是简单地在一起工作的,天天在一起,你是什么人他还不知道?华为的荣誉奖、导师制是做学问做出来的吧?但这个做学问的最终结果是简单,因为他们把厚厚的书读完了,读明白了,事情就简单、实用了,而我们经常听说的实用,那只是简陋,不是简单。而且,华为不管你的制度有多厚,操作还是简单地来。荣誉奖名目很复杂吧,但是绝不会复杂地去评比,有时甚至简单到大家认为某个人需要鼓励,本来应该得这个奖项的人就慷慨把荣誉“赠送”了,这是操作的简单,也是人与人之间的简单。

    这就是简单的华为。

    华为的组织纷繁复杂,怎么能做到比对手更快的响应速度呢?华为能做到7天内到货甚至4天就到货,你要知道,华为的货都是从深圳运过去的,华为的产品不是拧几个螺丝就能往外拉的,为什么?还是简单。组织复杂点,但该我做的事情,我会在规定时间里做好,我即使对你有意见,事情做好了再说,绝不会以工作来报复你。这是例行的工作,华为还有一套似乎已经例行的例外机制。很多事情可以根据情况越过流程来做,你求助资源,他们会通过与流程中的人充分沟通,在第一时间里作出迅速反应。这就更是简单了。有的人认为按照流程办事才叫科学、规范,我认为不对,流程会把信息扭曲,有些紧急的事情,流程中的人判断问题就不一定清楚,因此例外机制是非常必要的。只按照流程办事是封闭结构,只有例外和例行结合才是开放式的有效体系。

    这就是简单的华为。

    华为“人满为患”、“人浮于事”是事实,但跟它们嫁接到其他企业产生的影响相比对华为的伤害要小得多。华为似乎可以分成干活的人、不干活的人,这些不干活的人干了些人浮于事的事情,有时也做点锦上添花的事情,但是他们一般不做釜底抽薪的事情。对于不干活的人,干活的人虽然有意见,但是该干的活他也干了;谁在干活谁不在干活,华为基本上也能做到心中有数,不干活的人虽没有丢掉饭碗之虞。但一般来说,得到重用的可能性并不大。因此对付华为的人浮于事比较简单(把人裁掉1/3,立刻就可以见效)。这也就是简单的华为人在起作用。

    当然,不干活与干活的人在一起工作,不可能不产生影响。比如前面提到的开会,文山会海的公司1个会开3天,华为1天开3个会,但是别人开3天可能还没有结论,而华为是在烦琐的会议后把那些烦琐的事情都简单地做了。无论什么

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