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《走出华为》分节阅读_7

    去机场,到达机场后司机要他付100元,卡伊曼和他的朋友都认为太高了,不合理。出人意料的是,司机没有讨价还价,却把车又开回了酒店,并让他们下车:“你们重新打车再去吧,看看是不是这个价!”

    很多人对司机的行为都不能理解,但卡伊曼心领神会,因为这正好证实了他的研究成果。他发现:风险决策后的输赢结果对人而言是不对等的,减少100元带给人的损失,远远大于增加100元带给人的收益。

    有钱的人更容易成为守财奴。

    所谓男人难过两道关:金钱和美女。对它们的占有是人性中最深厚、最基本的自私性的表现。平凡的人也许不需要这样的洗礼,但对伟大的人而言,事情就不是这样了。

    我们每个人都在说吃亏是福啊,可是有多少人始终就没能跨过这道坎?初一做了,十五忘了;今年做了,明年忘了;一辈子都在做,可偏偏到59岁时忘了。不知任正非是不是有一天也会忘掉,但他已经坚持了整整15年了。

    汤师傅茶馆:王石的收入

    · 万科在业界的名气与高层职业经理人所取得的收入不符

    · 万科的品牌价值、公司的影响力与万科的实际经营业绩之间是不是有些差距呢

    前两天看王石攀登珠峰,当然关于他的新闻也特别多。其中一则访谈中谈到王石自曝年薪只有60万元人民币。

    我很佩服王石的气魄,就像网上有网友的帖子说,原以为王石只是作秀,没想到他真的登上珠峰了。

    我不知道王石的60万年薪包括些什么,我相信一个老总60万薪水的内涵远远比我们这些纯粹的职业经理人要丰富(虽然王石也声称自己是职业经理人),王石的坐骑就是一辆大奔嘛。但是我基本可以推断除了股票收入,除了作为老总自然拥有的福利,打到王石工资存折上的可能真的只有60万元。

    我在万科呆过两个月,对万科略有所知,同时我对万科有很深的感情,我甚至有些崇拜王石。只是我还是要问王总一句:您这个大集团的堂堂董事长年薪才60万元,那您那些副总们,各地分公司的总经理们、经理们还有普通的员工们能比60万元高吗?在深圳,在北京,在上海,哪怕在南京,在武汉,您分公司的总经理们年薪只有这么点,他们能没有一点怨言吗?

    我对地产行业的薪酬行情不是特别清楚,应该是比IT行业要略低,可我知道万科的管理层,包括总部职能部门对人的要求都是挺高的。事实上在前几年,我在公开发行的《万科周刊》上看到,一下子记不清楚是哪个子公司的老总曾提出过这个问题:万科在业界的名气与高层职业经理人所取得的收入不符,在职位上我们似乎处于“上流社会”,可收入却无法让我们跻身这个阶层。

    “贫而无怨难,富而无骄易”。万科在人才的吸引上的确受到了收入的一定制约,好在万科在管理以及营造的氛围上替代了一些收入不高所造成的影响。

    我不是在这里宣扬金钱万能,但如果我们鄙视金钱的作用就大错特错了。无论是什么企业,人家出20万,你出10万,如果不是对你有特殊的感情,你有什么特别吸引人的地方?再说了,人家出20万又不是要我的命。万科是否因此没有吸引到更多、更好的人才呢?

    万科是中国房地产的大腕,但是万科的品牌价值、公司的影响力与万科的实际经营业绩之间是不是有些差距呢?我在想,如果在薪酬方面多些吸引力可能对万科的快速成长更有利,也更能通过业绩体现出你的霸主地位。

    算是多句嘴,无论如何,万科还是中国优秀企业的代表。

    1. 华为的冬天不裁人

    · 竟然有个别辞职学生在外面说,华为是用卡车来装要去培训的新员工的

    · 不知内情的人以为华为在裁员,实际情况是:正好有人主动走,华为就把主动离职的人算成“末位淘汰”

    工作后的人再到华为来,就知道华为公司是如何的宽宏大量了。有些学生刚来几天就拍着翅膀走人,要是在其他公司,不把你大学吃补助的助学金耗完,不把你大学谈恋爱的热情耗尽,你甭想走人。但竟然有个别辞职学生在外面说,华为是用卡车来装要去培训的新员工的。有人转述给我时,我只好一声叹息:

    连良心都不讲的人,我不知道他能有什么出息!

    做人要厚道啊!

    “像任老板这样又傻又有钱的人不多。”听同事说完这句话后,我对任老板真有些感动。

    德不孤,必有邻。

    华为只有5%的淘汰率,实际上主动淘汰的比率比这还要低一些。华为有句非常流行的话———同样的错误不能犯第二次,这句话其实包含了3层意思:

    (1) 错误是可以犯的。

    (2) 但你不能第二次犯同样的错误。

    (3) 不一定只能犯两次错误,只要你所犯的错误是不同的错误就可以了。

    华为公司在2002年利润大幅下滑(如表15-1所示),公司内部说法只有5个亿的情况下,华为公司还是坚持不裁人。

    表15-1 电子百强排行榜中有关华为的数据单位:万元

    年份 单位名称 营业收入 利润总额 出扣交货值 研究与发展经费支出

    2001年 华为技术有限公司 1520000 290000 70000 207000

    2001年 华为技术有限公司 1622895 265437 99873 304963

    2001年 华为技术有限公司 1721420 124615 225014 305575

    资料来源:中国电子信息百强企业网。

    而此时国际风云是如何变幻的呢?很多人都知道从诺基亚公司到爱立信,从朗讯到北电,各大通信公司都如秋风扫落叶一般大量裁人。同志们纷纷落马,说哀鸿遍野一点也不过分。

    这几年,上海淮海路下午的咖啡厅里就坐着这些昔日的贵族。他们集体自愿失业,过去百万年薪都拿了,现在叫他到哪里去挣这份钱呀?

    就说国内人们都认为IT业的翘楚———亚信公司吧。

    2002年,亚信突然开启裁人的阀门,要求每个办事处都要裁员20%,每个销售人员(含管理层)都有可能接到两份E-mail之一:一份是解聘书;一份是降薪书。我所知道的某办事处主任,他以前还经常从自己的办公室里走出来和同志们讲讲黄段子,可那几天一上班便钻到他的办公室里不出来,普通员工更是忐忑不安地在计算机前守候。时间在一分一秒地过去,突然有一天,主任从办公室里走出来说:“同志们,我被裁掉了。”

    “楼上的留下来,楼下的请走人。”这就是裁员,不一定你不优秀,但现实就是这么无情。

    华为从来就没有裁过人,即使是在华为的冬天,IT业的冬天。更准确地说,华为从来就没有一次活动算得上是真正的裁人。

    1996年的时候,感觉华为就有闲人,这也是华为在1996年全面引进考核制度的一个原因。据说,那时孙亚芳和人民大学的顾问老师对话,说华为怎么裁人,顾问说你们到办公室去转一圈,看到那些上班无精打采的,就可以裁掉10%。当然,华为没有这样做。

    1996年到2000年,是华为历史上成长最快的几年,在这几年里,华为大规模地扩招,自然没有裁员计划。

    《华为的冬天》成了别的公司裁人的借口,而始作俑者的华为却对裁人几乎连一点表示都没有。

    从2001年的第2季度开始,华为启动“轮训”,所谓的轮训根本就不是裁人,甚至连末位淘汰都算不上。公司要求办事处把两名销售人员退回公司培训,称主要目的是让员工有更多的培训机会。各个办事处纷纷响应,考核为D的两名员工被送回公司培训。当时人们认为公司是借机会裁人。但请注意:

    (1) 这些人回公司真的是集中起来培训公司产品和销售技巧的。时间为半个月,工资照发。有哪个公司裁人前还给你机会培训?培训可是一种投资啊!

    (2) 培训合格的再次上岗。有的觉得不太适合做市场,就在后方做行政或者销售管理工作,更多的还是派到另外的办事处继续使用。杭州办事处当时的两位员工就被重新分配到另一个办事处,一位继续任高级客户经理,和在杭办是一样的职位;另一位居然被提拔使用,位居副经理之职。

    整个杭州办事处有近40位销售人员,全办事处有60人,仅仅有两人回公司培训,而且竟然没有一人离开公司,你说这叫裁员吗?

    2002年,华为换了个名称:末位淘汰。末位淘汰多少?一个季度每个办事处1—2个名额!如果某个部门业绩比较突出,那么该部门也可以允许没有一个被淘汰的名额!

    我通过几年的人事工作经验和对华为的了解,总算明白了什么样的人华为才会直接辞退:

    (1) 进入涩情场所不幸遭遇执法人员被抓个正着的。

    (2) 公然谩骂客户并且客户没有打算原谅的。

    (3) 同事之间在办公场所公开“搏斗”造成恶劣影响的。

    我上面说的可不是从治安条例中演化出来的,我说的这几条都有华为现实的案例支撑,每一条都可以丰满为一个故事。我还没有看到因比这些情节轻的事实而被公司直接辞退的。

    在什么样的情况下,华为是给他换岗呢?通常有两条:

    (1) 丢了项目,其情节和损失都比较严重的。

    (2) 根本不符合岗位要求的。比如,做市场的见人就想躲的;做人力资源的喜欢拉帮结派吹胡子瞪眼的;做售后服务的随便拔板子让机器瞬间停机的。

    如果在新的岗位上再次表现得差强人意,这位同志才有可能真正离开华为。

    不知内情的人以为华为在裁员,实际情况是:正好有人主动走,华为就把主动离职的人算成“末位淘汰”。按照华为的规定,如果华为辞退员工,每工作一年就发放相当于一个月工资的补偿金,主动辞职就没有了。“末位淘汰”当然算作华为辞退员工,因此那些本来拿不到补偿金的人华为却主动给了他们,是不是恰恰说明了华为的宽厚呢?

    这是从用人方面来讲的。从薪酬体系来讲就可套用一句广告词:华为的保护体贴又周到。

    华为一般不会因为一件事给某个人涨工资或者降工资,股票、奖金也是如此,华为的股票核定参考每个人年终评定(业绩、任职资格、劳动态度)的结果,但也只是参考。华为的奖金也有核算,这种核算更像是预算,只分摊到办事处等部门一级,没有任何一个数据直接是和哪一次事件有明显数学关系的。

    华为从来没有提成的说法,有些公司觉得业绩和奖金直接挂钩会更加明显地刺激员工。这种做法实际上往往会迫使员工做出短期行为,把正常的激励变成斤斤计较的利益驱动。华为在1995年的时候也有这样的打算,在经过精确的测算后就再也没有实行过。在IT业这样需要团队作战的行业里,你能说的清楚谁对项目的贡献能精确到数字吗?如何来认定业绩的归属?退一万步说,就算你能把这里面搞明白了,它产生的导向作用会是什么?谁不会小肚鸡肠地去抢功?再说了,产品卖得多的人贡献就一定大吗?

    如果你是家产业形态和华为类似的IT公司,不信你去试试这种“科学”的提成公式,保证有人会得上百万、上千百万,而有的人却少得可怜。最要命的,你会发现最终你自己既收不了场也下不了台。

    无论如何,失信于民总是一件最可怕的事。

    在华为,你知道自己的表现好坏肯定最终对你的业绩考核以及利益产生影响,可你本人不会确切地知道它和收入的关系,于是你就不会在每一件事情上患得患失。很多事情往往你越在乎,就越找不到感觉,员工不会因为时时刻刻惦记着自己的利益问题,就时时刻刻与公司算账,与同事算账,甚至与自己算账。

    华为的这种尺度,我想就是中庸吧。

    华为党委书记陈珠芳老师说得好:你有钱你可以吃小炒,但你必须得排队。

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